Удалённый формат труда, который стал массовым, внес свои коррективы. С одной стороны, дистанционная занятость даёт свободу и расширяет выбор вакансий, но с другой – рискует снизить видимость сотрудника в глазах руководства. Исследование белых воротничков показало, что полностью удалённые сотрудники получают повышения значительно реже коллег из офиса: примерно на 31% реже в течение года. Экономисты называют это эффектом «близость к начальству решает», или смещением в пользу присутствующих. Неудивительно, что сами бизнес-лидеры признают подобную тенденцию: по опросу KPMG почти 90% генеральных директоров сказали, что при распределении повышений и других благ они скорее вознаградят тех, кто регулярно появляется в офисе. Иначе говоря, знаменитый принцип «с глаз долой – из сердца вон» проявляется и в корпоративной жизни. Для специалистов, работающих удалённо, это означает необходимость сознательно поддерживать свою вовлечённость и узнаваемость – через активную коммуникацию, демонстрацию результатов и поиск менторов, – чтобы не остаться вне поля зрения при принятии решений о повышении.
Автоматизация и ускорение перемен. Параллельно технологические сдвиги меняют структуру рабочих мест. Развитие искусственного интеллекта и автоматизация рутины ведут к тому, что одни роли исчезают, зато появляются новые. Прогноз Всемирного экономического форума гласит: в ближайшие 5 лет около 44% ключевых навыков работников потребуют обновления, и до 25% рабочих мест могут быть радикально трансформированы под воздействием технологий. Иначе говоря, почти каждый четвёртый сотрудник столкнётся с необходимостью осваивать новые обязанности или профессии. Уже сегодня средний “срок годности” профессиональных умений сократился до менее пяти лет – особенно в технологичных областях, где всё быстрее устаревает. Это подтверждается и практикой: компании отмечают, что без постоянного обучения сотрудники начинают отставать от требований рынка через считанные годы. В таких условиях способность адаптироваться и учиться становится не роскошью, а условием выживания карьеры.
Новая реальность карьерного роста. Современный контекст складывается против простой линейной траектории. Если раньше можно было рассчитывать, что долгий стаж автоматически превратится в повышение, то теперь гарантии нет. Шансы на продвижение зависят от умения подстроиться под меняющиеся правила игры. Удалённый формат требует работать над своей видимостью; экономическая турбулентность – быть готовым к паузам в повышениях; технологические перемены – непрерывно осваивать новое. Таким образом, специалисту важно не только хорошо выполнять свою работу, но и активно управлять своим развитием. Далее мы рассмотрим, какую роль в этом играют личные качества, репутация и выбор карьерной стратегии – с опорой на исследования и мнения экспертов, без прямых рецептов, но с пищей для размышлений.
Содержимое
Влияние личных качеств на продвижение
Эмоциональный интеллект против интеллекта рационального. В профессиональном сообществе всё больше говорят, что для карьерного роста «мягкие» навыки и личные качества не менее важны, чем формальные достижения. Эмоциональный интеллект (EQ) – способность понимать чувства, мотивировать и вести за собой людей – выделяется как ключевой фактор лидерского потенциала. Многие работодатели признают, что именно эта черта зачастую отличает будущего руководителя. Согласно крупному опросу CareerBuilder, 75% менеджеров скорее повысят сотрудника с высоким эмоциональным интеллектом, чем просто самого умного кандидата без этих качеств. Более того, данные Всемирного экономического форума показывают, что из десятков профессиональных навыков именно эмоциональный интеллект является одним из сильнейших предикторов эффективности работы – он “объясняет” до 58% успеха сотрудника. Почему? Потому что на определённом этапе технической компетенции уже недостаточно: чтобы руководить проектами и людьми, нужны умение ладить с коллективом, оставаться спокойным под давлением, решать конфликты – словом, те самые качества, которые характеризуют развитый EQ. Недаром эксперты отмечают: лучшие лидеры обычно сочетают достаточный IQ с высоким уровнем эмоциональной зрелости. Такой баланс позволяет им и принимать взвешенные решения, и вдохновлять команду.
Лидерский потенциал и умение учиться. Помимо эмоционального интеллекта, исследования выделяют и другие личностные качества, влияющие на вероятность повышения. Во-первых, это проявленные лидерские навыки – способность брать ответственность, вести за собой, предлагать инициативы. Нередко решение о повышении принимается не только по итогам текущей работы, но и исходя из «потенциала роста» сотрудника. Если человек уже сейчас демонстрирует качества, необходимые на более высокой должности (например, наставничество младших коллег, умение принимать сложные решения, стратегическое видение), руководству легче представить его в новой роли. Во-вторых, важна адаптивность и готовность учиться новому. В быстроменяющемся бизнес-ландшафте ценятся люди с гибким мышлением – те, кто не застревает в старых методах, а постоянно осваивает свежие навыки. Понятие learning agility («скорость обучаемости») вошло в моду не случайно. Полезно вспомнить результаты продольного исследования управленцев: специалисты с высоким уровнем обучаемости получали продвижения значительно чаще и в итоге имели больший рост зарплаты за десятилетний период, чем их менее адаптивные коллеги. Иными словами, любознательность и стремление к развитию напрямую конвертируются в карьерный прогресс.
Не менее значимыми оказываются такие качества, как умение общаться и работать в команде, надежность, инициативность. Руководители часто ищут для повышения не просто того, кто перевыполняет план, но и того, кто способен стать ролевой моделью для других. Например, исследование показало, что при выборе кого повысить, менеджмент обращает внимание на репутацию сотрудника как командного игрока и наставника, на его способность решать нестандартные проблемы и учиться на ошибках. В сущности, личные качества становятся своеобразным «катализатором» профессиональных достижений: они усиливают эффект ваших знаний и умений, делая вас более заметным и ценным кандидатом на повышение.
Важно отметить, что признание роли этих качеств не умаляет значения профессиональной компетентности. Высокие результаты и опыт по-прежнему база для продвижения, своего рода входной билет. Однако при прочих равных «верхний этаж» карьерной лестницы чаще достаётся тому, кто сочетает результаты с мягкими навыками. Как образно заметила одна HR-директор: «Жёсткие навыки дают вам работу, а мягкие помогают сделать карьеру». Осознавая это, многие специалисты целенаправленно развивают у себя лидерские качества – берут новые обязанности, тренируют эмоциональную устойчивость, учатся лучше понимать людей. Такой аналитический подход к саморазвитию подтверждается исследованиями: если человек проактивно развивает компетенции лидерства (например, через курсы, менторство, сложные проекты), это потом отражается и на его карьерном прогрессе. Таким образом, инвестиции в свои личные качества – это отложенные дивиденды, которые могут сыграть ключевую роль, когда будет решаться вопрос о вашем повышении.
Факторы, влияющие на решения о повышении (взгляд работодателей)
Формальные критерии оценки. Несмотря на всю важность навыков и качеств, рассмотренных выше, процесс принятия решения о повышении обычно основывается на определённых формальных критериях. Работодатели, как правило, оценивают: во-первых, результативность и достижения сотрудника на текущей должности (насколько он перевыполняет KPI, справляется ли с задачами лучше ожиданий); во-вторых, соответствие компетенций требованиям более высокой роли (есть ли нужные навыки или потенциал их быстро освоить); в-третьих, готовность брать на себя ответственность и степень самостоятельности. Многие компании стараются выработать прозрачные процедуры – описывают критерии повышения в своих политиках. Например, рекомендуется чётко определять, что считается основанием для продвижения (опыт, навыки, проекты, отзывы и т.п.) и кто принимает решение. В идеале, повышение должно вручаться как признание конкретных заслуг человека и его готовности к новым обязанностям.
Неявные влияния и субъективность. На практике же процесс далеко не всегда столь прозрачен. Решения о повышении нередко принимаются за закрытыми дверями и могут зависеть от субъективных факторов. Исследования показывают, что далеко не все сотрудники верят в объективность: по опросам, лишь около 42% работников считают, что в их организации повышения распределяются по заслугам. Сама природа продвижения – ограниченное число должностей наверху – создаёт конкуренцию, и человеческий фактор неизбежно вмешивается. Один из неприглядных аспектов – фаворитизм со стороны начальства. Согласно исследованию крупных компаний, 56% руководителей уже имеют “любимчика” на примете ещё до начала формального рассмотрения кандидатов на повышение, и в 96% случаев именно этот человек и получает должность. Получается, что иногда исход предрешён задолго до официального объявления конкурса. Более того, 75% опрошенных в том же исследовании признались, что лично наблюдали случаи фаворитизма, а почти четверть – что и сами грешили им. И это притом, что 83% руководителей осознают: подобная несправедливость приводит к ошибкам в кадровых решениях. Тем не менее «человеческий фактор» продолжает играть роль, и это реалии, с которыми приходится считаться.
Помимо предпочтений начальства, на продвижение могут влиять внутриполитические факторы: взаимоотношения в коллективе, личный бренд сотрудника (о нём – в следующем разделе), а также время и обстоятельства. Иногда очень сильный сотрудник может долго не получать повышения просто потому, что в организации нет вакантной должности выше или пережидают реорганизацию. В других случаях, напротив, человеку могут быстро дать повышение из-за внезапной потребности – скажем, ушёл руководитель, и компания спешно закрывает брешь. Старшинство (тенюр) также может учитываться: культура некоторых компаний подразумевает, что «своё нужно выслужить». Хотя в современных фирмах формальный принцип выслуги лет уходит в прошлое, неофициально стаж нередко влияет – хотя бы потому, что даёт больше возможностей продемонстрировать результаты и заручиться доверием.
Прозрачность и доверие. Отсутствие чётких правил часто рождает недоверие у сотрудников. По данным опросов, 90% работников хотят полной ясности в том, какие критерии учитываются при повышении, но во многих компаниях этого нет: около 41% респондентов сообщили, что их работодатель никак не информирует о правилах продвижения. В итоге люди не понимают, что именно от них ждут, и начинают приписывать решениям о повышении скрытые мотивы. Здесь важно отметить, что лучшие компании стараются снизить субъективность. Они вводят, к примеру, комитеты по продвижению, чтобы решение принималось коллективно, или используют рейтинги на основе компетенций. Тем самым уменьшается роль единственного мнения и повышается вера сотрудников в справедливость.
Однако полностью устранить субъективный элемент вряд ли возможно – ведь речь идёт не просто о цифрах, а о потенциале человека. Поэтому имидж сотрудника, его умение себя зарекомендовать играет большую роль (об этом далее). А с точки зрения компании остаётся важной задачей – обеспечить ощущение честности процесса. Как отмечают специалисты по HR, прозрачные карьерные дорожки и открытый диалог о развитии повышают мотивацию даже у тех, кому пока не дали повышение. Когда люди понимают, что нужно улучшить, они скорее останутся и будут работать над собой, чем если продвижение представляется лотереей или «игрой в избранных».
Развитие профессионального имиджа и позиционирование
Внутренний бренд специалиста. В корпоративной среде у каждого сотрудника со временем складывается определённая репутация – профессиональный имидж. Это то, как вас воспринимают коллеги и начальство: надежный вы исполнитель или генератор идей, лидер или индивидуалист, и т.д. Этот имидж способен существенно влиять на карьерные перспективы. Фактически, он становится вашим личным брендом внутри компании. Если человек известен как незаменимый эксперт или эффективный менеджер, при обсуждении кандидатов на повышение его имя всплывает первым. И наоборот, когда о сотруднике мало кто знает (даже если он отлично выполняет свою работу), шансы, что его будут рассматривать на лидирующую роль, ниже. Недаром появилось понятие «видимость в организации»: быть компетентным – недостаточно, важно, чтобы окружающие знали о ваших достижениях (в разумной мере, конечно). Одна распространённая точка зрения гласит, что карьерный успех – это сочетание результатов и самопрезентации.
Интересно, что исследование Центра талантов (Center for Talent Innovation) количественно оценило вес имиджа: по мнению топ-менеджеров, так называемое «экзекьютив-присутствие» (умение производить впечатление лидера) составляет до 26% того, что требуется для повышения на руководящую должность. Под executive presence понимается совокупность качеств – уверенность, умение держать себя, коммуникативный стиль, харизма, – благодаря которым человека видят как потенциального руководителя. Проще говоря, репутация и образ “лидера” часто становятся решающими, когда выбор стоит между несколькими равно квалифицированными претендентами. Конечно, это немного субъективно, но так устроена человеческая психология: мы склонны продвигать тех, кто уже сейчас ведёт себя “на уровень выше”. Поэтому имеет смысл задуматься, какой ваш образ в компании: ассоциируетесь ли вы с успехом, ответственностью, экспертизой?
Сетевая поддержка: менторы и спонсоры. В формировании профессионального имиджа огромную роль играют отношения и связи. Не в смысле блатного протеже, а в конструктивном плане: наличие наставников, союзников, людей, которые готовы рекомендовать вас. Карьерные консультанты часто различают наставника и спонсора. Наставник даёт советы и делится знаниями, а спонсор – влиятельный старший коллега – именно ходатайствует за вас, продвигает ваше имя, когда обсуждаются новые возможности. Исследования показывают, что наличие такого спонсора существенно ускоряет карьеру, особенно для женщин, которым труднее пробиться неформально. Как отмечает профессор Марисса Кинг из Йельского университета, для успеха на работе нужен кто-то, кто будет за вас ратовать – предлагать вас на важные проекты и позиции. Если в вашей компании есть влиятельный лидер, который ценит вашу работу, он может стать вашим “карьерным адвокатом”. Это не гарантия повышения, но в моменты обсуждения кандидатур ваши шансы будут значительно выше, потому что у вас есть поддержка. Поэтому часть развития внутреннего бренда – это налаживание профессиональных связей: искать менторов, демонстрировать лояльность и потенциал тем, кто принимает решения. В конечном счёте, повышение – не автоматический результат ваших усилий, а решение людей, и хорошо, когда у вас есть сторонники среди них.
Самопрезентация и аутентичность. Продвигая свой профессиональный имидж, важно найти баланс. С одной стороны, скромность и убеждение, что “работа сама за себя скажет”, могут сослужить плохую службу – вас просто не заметят. С другой стороны, чрезмерное самолюбование или интригантство могут испортить репутацию. Эксперты советуют применять стратегическое управление впечатлением: открыто заявлять о своих достижениях, но делать это корректно (например, делясь успехами команды, упоминая свою роль), брать на себя видимые участки работы, выступать с презентациями – словом, не быть “серой тенью”. Например, если вы успешно завершили проект, полезно рассказать об этом на общем собрании или в корпоративной рассылке – это не хвастовство, а информирование. Также стоит откликаться на возможности проявить себя: добровольно возглавить новый инициативный проект, провести обучение для коллег, представить отдел на конференции. Такие шаги постепенно формируют у окружающих образ активного и вовлечённого специалиста. Когда затем встанет вопрос, кого повысить, ваш вклад будет на слуху.
При этом доверительный и искренний тон поведения очень важен. Личный бренд работает, только если он основан на реальных ценностях и действиях. Коллеги быстро распознают неискренность. Поэтому развивая свой имидж, опирайтесь на аутентичность: демонстрируйте именно те сильные стороны, которые у вас действительно есть, и признавайте области для роста. Например, если вам близка роль наставника – проявляйте её, помогая новым сотрудникам; если вы генерируете идеи – выступайте инициатором на мозговых штурмах. Со временем вы станете ассоциироваться именно с этими ценными качествами. Социальный капитал – доверие и уважение коллег – накапливается постепенно, зато он способен продвинуть вас вперёд сильнее любых формальных показателей. В конечном счёте, ваш профессиональный имидж – это то, что люди говорят о вас, когда вас нет в комнате. И чтобы при обсуждении повышений о вас говорили в позитивном ключе, стоит целенаправленно работать над тем, какое впечатление вы оставляете. Практика показывает, что сочетание реальных результатов с умением о них заявить и готовностью поддерживать других формирует образ лидера, которому руководство готово доверить более высокий пост.
Роль внутренних и внешних возможностей в карьерной стратегии
Продвижение внутри компании vs переход в другую. Каждый амбициозный профессионал рано или поздно задаётся вопросом: ждать повышения у нынешнего работодателя или искать новые позиции на стороне? Этот выбор не тривиален, и от него зависит траектория карьеры. В прошлом было принято строить карьеру внутри одной организации – постепенно подниматься от начальных ролей к руководящим. Лояльность ценились, и компании старались продвигать “своих”. Сегодня рынок труда более мобильный: смена работы каждые несколько лет стала обычным явлением, а за ней – и скачок в должности или зарплате. Статистика подтверждает: переход в новую фирму часто приносит более существенный рост дохода, чем внутреннее повышение. Например, в 2023 году средний прирост зарплаты при смене работы составил около 13%, тогда как внутренняя индексация или надбавка при повышении обычно ограничивается 5–10%. Неудивительно, что многие талантливые сотрудники, не дождавшись повышения внутри, решают поискать его снаружи.
Однако внешний переход – не панацея. Наряду с плюсами (более высокая должность, значимый скачок в оплате, свежий опыт) он несёт и риски. Человек приходит в новую компанию без репутации, без налаженных отношений, и должен заново доказывать свою ценность. Исследование Уортонской школы бизнеса установило любопытный факт: внешние кандидаты получают на 18% больше оплаты, чем те, кого повысили внутри, но их эффективность в новой роли поначалу ниже, а вероятность увольнения – выше. В частности, внешние руководители в первые годы работы в компании в среднем показывают более скромные результаты, чем коллеги, выросшие до этой должности внутри организации. Им требуется время (до трёх лет), чтобы освоиться и выйти на полный потенциал на новом месте. Это понятно: внутренние кадровые перестановки означают, что человек уже знает культуру, процессы, клиентов – он “свой” и быстро вникает. Внешний же “новичок” стартует с нуля. Таким образом, при оценке стратегии “уйти ради повышения” важно трезво взвесить: готовы ли вы снова учиться и адаптироваться, и насколько компания, куда вы идёте, поможет вам раскрыться? Иногда, чтобы сделать следующий шаг вверх, проще сменить компанию, а иногда разумнее набраться терпения и вырасти там, где вы есть, пользуясь накопленным доверием и знанием среды.
Баланс ожиданий и решений. Как же понять, какой путь выбрать? Здесь нет универсального ответа, но есть ряд ориентиров. Во-первых, оцените внутренние возможности: есть ли в вашей организации понятная карьерная лестница, программы развития, открытые вакансии на желаемом уровне? Если компания растёт и у вас есть наставники наверху, имеет смысл попробовать реализовать свой потенциал внутри. Как отмечают исследования, сотрудники больше склонны связывать будущее с компанией, если видят, что она сама стабильна и расширяется. Когда фирма процветает, новые должности появляются естественно – и шанс дождаться повышения выше. Однако если вы чувствуете, что застопорились в «потолке» – например, ваша должность единственная в своём роде и выше только место начальника, которое занято, – это сигнал задуматься. Во-вторых, прислушайтесь к обратной связи. Обсуждали ли вы с руководителем свои перспективы? Что говорят на ежегодной оценке – фигурирует ли тема повышения при достижении определённых целей? Если диалог о вашем росте откровенен и вам дают понять, над чем работать для продвижения, стоит повременить с уходом: возможно, компания готова вас повысить, просто нужно время. Если же разговоры уклончивы или вас явно “держат на месте”, не предлагая вариантов развития, – поиск внешних вариантов становится логичным шагом.
При выборе внешней возможности важно учитывать не только должность и деньги, но и культурную совместимость, ценности компании. Повышение, полученное ценой попадания в токсичную среду, вряд ли принесёт удовлетворение. Карьерная стратегия – это не гонка за самым высоким титулам любой ценой, а нахождение оптимального пути, где вы можете реализовать свой потенциал. Для одних оптимальным будет постепенный рост в одной организации, для других – серия разноплановых переходов. Кстати, всё более распространён феномен «бумерангов», когда сотрудники возвращаются в предыдущие компании на более высокие роли, обогатившись внешним опытом. Это напоминает, что пути не закрыты: уход не обязательно навсегда, а повышение внутри не закрывает дверей наружу, если потом захочется перемен.
Осознанное планирование. В конечном счёте, баланс внутренних и внешних возможностей – это про осознанное управление карьерой. Не стоит пассивно ждать, что вам “принесут” повышение за выслугу или даже за хорошие результаты. Лучше регулярно оценивать: чему я научился на текущем месте? Какие горизонты открываются внутри компании? Чего мне не хватает для следующего шага? И если внутри нет пространства для роста, активно смотреть вовне – мониторить рынок, заводить контакты в интересующих организациях, возможно, пробовать себя на собеседованиях, даже если не собираетесь уходить немедленно. Это не призыв к скачкам ради самого факта смены работы, а к пониманию своей ценности на рынке. Иногда даже получение оффера извне помогает трезво оценить, что вам важно: деньги, позиция, или то качество жизни и проектов, которое есть сейчас.
Карьерные консультанты советуют рассматривать стратегию как долгосрочный маршрут. В рамках этого маршрута могут быть периоды, когда вы наберетесь опыта, даже без формального повышения, чтобы затем совершить рывок – внутри или за пределами компании. Главное – избегать застоя по инерции. Если текущая роль перестала давать развитие и перспективы, это сигнал к действию: либо искать рост внутри (через разговор с начальством, освоение новой специализации, перевод в другой отдел), либо планировать выход на внешний рынок. В обоих случаях инициатива за вами. Мир работы стал более гибким, и у профессионала всегда есть выбор – оставаться и расти или уходить и расти. Правильного ответа нет; есть индивидуальное решение, зависящее от ваших ценностей, ситуации в компании и готовности рисковать.
Вывод. Стратегия получения повышения в современных реалиях – это сложный баланс. Не существует единственного рецепта или набора шагов, гарантирующих взлёт по карьерной лестнице. Но можно с уверенностью сказать, что успешные профессионалы сегодня используют аналитический подход к своей карьере. Они учитывают контекст – экономику, формат работы, технологические тренды. Они развивают в себе гибкость, лидерские качества и эмоциональный интеллект, понимая, что одного профессионализма мало. Они осознанно формируют свою репутацию и связи в организации, чтобы их вклад был замечен. И они готовы выбирать оптимальный путь – расти внутри команды или смело искать новые роли снаружи – в зависимости от того, где есть возможности для развития. Такая стратегия требует и самокритичности, и проактивности, но она же делает карьерный путь более осмысленным. В конце концов, вопрос «как получить повышение» сводится к вопросу: кем я хочу стать и как этого достичь? Ответ на него у каждого свой, но опираясь на факты и внимательно оценивая варианты, вы можете выстроить именно ту карьерную историю, которая приведёт к вашим профессиональным целям. Пусть эта история будет успешной – и вдохновляющей для вас самих.
Источники и исследования:
- Mint – Remote Workers Are Losing Out on Promotions | Mint
- Business Insider – Job Promotions Are Down As Companies Cut Costs, Avoid Giving Raises – Business Insider
- Kaplan Business School Pty Ltd. – Top 10 business skills employers are looking for in 2025 – KBS
- Boston Consulting Group – Reskilling the Workforce for the Future | BCG
- KM Business Information Canada Ltd. – 71 per cent of employers value emotional intelligence over IQ | Canadian HR Reporter.
- TALENTx7 – The Role of Learning Agility in Executive Career Success: The Results of Two Field Studies (2013) – TALENTx7 Assessment
- Michael Page – 97% of job applicants say promotions should be offered based on performance | Michael Page
- Niagara Institute, Inc. – 20 Signs of Favoritism at Work and What You Can Do About It
- Igloo Software – Causes Of Employee Turnover & How To Fix Them | Igloo
- The University of Pennsylvania – Onboarding Best Practices: Create Maximum Value from External Hires – Wharton Executive Education
Больше в Telegram
Хотите узнать главное и регулярно получать дополнительные материалы? Подписывайтесь на наш Telegram-канал ‘Мысли в тренде‘!
Читать далее: Как получить повышение на работе?
*В Telegram вы найдете ключевые данные, дополненные исследованиями и цитатами, которые помогут вам глубже понять тему.
